房产网 疫情之后，业绩会形式多采用线上的方式召开，但不管是房企还是物业企业，出席的管理层人数规模依然保持着以往的惯例。
3月26日在线上举办2020年业绩会的彩生活也是如此。不过，近两年，其台上已换了不少新面孔。
从主导彩生活互联网模式发展的唐学斌，到主导去年开始重拾线下、重拾物业基础服务的黄玮，如今彩生活的CEO职位交回到潘军手中。
事实上，在过去两年物业行业的资本浪潮中，彩生活作为物业上市第一股，在发展上却略微失速，资本市场对其也不是特别认可，在行业普遍估值在几十倍的背景下，其依旧只有10倍左右的估值。
数据可以说明，在2020年，彩生活总收益由38.45亿元减少6.5%至35.96亿元、整体毛利12.08亿元，降10.9%、毛利率33.6%，相对去年下降1.7个百分点。
取得这样成绩的是5.63亿平方米的管理面积，社区数量2841个，产生收益的合约管理面积亦有3.61亿平方米。
而横向对比同行，碧桂园服务156亿元，增幅约61.7%；雅生活服务100.3亿元，增长95.5%；永升生活服务31.2亿元，增长66.1%......
原地踏步成为彩生活最大的“原罪”。
曾经彩生活看到了物业行业的发展机会，通过市场化拓展，使得自身管理面积实现快速增长，并且想出通过互联网+物业的形式，将物业管理面积连接的客户，转化为互联网所需的流量。
无疑，彩生活忽略了一点，如果这个连接并非是强连接，告别补贴烧钱模式的互联网，只不过是镜花水月。
“经过业务梳理，我们更加清晰认识到基础业务是物业公司发展其他业务的根基”，潘军在业绩会上坦承：“根基稳了才能更好发展其他社区增值服务。”
架构调整
二次创业被再次提及。
“过去一年彩生活以二次创业的心态调整变革，聚力发展，调整思路主要是在人、事、钱三个方向。”潘军指出。
事实上，在过去的1年多时间里，彩生活的高层进行了一系列的变动。从2019年9月，潘军、陈新禹调任彩生活执董，黄玮接任唐学斌任行政总裁开始，再到唐学斌退居二线，将首席执行官职位交予黄玮。
黄玮的到任，被视为彩生活要重新拾回线下业务，彩生活要从以前侧重于互联网，比较偏向于互联网的逻辑，变成线下服务和线上创新并举这个逻辑。
不过，就在3月25日晚间，彩生活宣布了一系列人事变动，黄玮因投入更多时间处理其他业务辞任，唐学斌、周鸿祎辞任非执行董事等，相关职务改为由主席兼执行董事潘军兼任首席执行官，朱国刚为执行董事、吴庆斌、郑宏彦、孙冬妮、朱武祥委任为非执行董事。
对于一系列的人事变动，潘军在业绩会上表示这是董事会经过深思熟虑之后的决定。“其中有部分董事会个人原因，但更重要的是董事会对未来更好地发展所做作的主动调整。”
彩生活控股股东花样年内部人士将这种变动看作是如2018年花样年创始人曾宝宝回归，让如今花样年重回赛道一样，潘军回归一线，亦是创始人回归。黄玮的离任，不会对彩生活经营造成影响。
按照潘军的说法，彩生活在过去1年多的时间里，已经精简了管理架构，调整了业务发展战略，优化薪酬和激励机制，未来将追求更有质量的规模和增长。
简而言之，与花样年一样，特立独行了多年后，彩生活也要用回行业主流的方式，用市场所接受的方式，实现经营业绩的增长。
据潘军介绍，在过去的一年，彩生活调整、精简架构，将战区合并，让组织扁平化，总部职能部门同步调整，清晰权责，提高管理效率。“通过这次调整，对人员进行了精简，尤其是从总部下手，减少了相应总部管理成本，减少以后，提升了管理效率，增长组织的反应速度。”
同时，调整基础业务和增值服务。基础业务回归本源，夯实基础业务。“经过业务梳理，我们更加清晰认识到基础业务是物业公司发展其他业务的根基”，潘军在业绩会上坦承：“根基稳了才能更好发展其他社区增值服务。”
增值服务方面，潘军指出，过去对社区+业务进行探索，取得了一定的成绩，但忽略了成本效益。
“彩生活在过去的基础上，对增值业务发展策略进行调整。”按照潘军的说法，彩生活减少了靠高投入带来流量方面的业务，集中资源发展高质量、高回报的业务。未来彩生活将不再是学习传统互联网，而是依靠社区的粘性产生增值服务。
此外，潘军表示，彩生活在2020年另一项调整便是对资金回笼和债务优化的调整。“一方面狠抓资金回笼，对以前的投资进行梳理和调整。另一方面是进行债务结构和年期的结构优化，提升资金使用效率，降低融资成本。”
重回主流
“我们目标是追求更有质量的规模和增长。”
潘军称：“作为创始人，如今回归彩生活担任CEO，也是回归初心、回本溯源。彩生活现在处于二次创业、蓄势待发的状态，未来的彩生活将回到持续增长的轨道，把握政策利好，发挥龙头优势，实现规模增长、收益增长和满意度增长，重新焕发物业经营的活力。”
在许下目标之余，潘军坦承过去彩生活在发展过程中确实走了不少弯路。“彩生活有一段时间大量精力在线上服务方面，某种程度上忽略了线下物业管理和服务，造成客户满意度下降，增长速度有所放缓。”
发展的方式亦重新选择走回行业主流的道路，以物业管理服务为核心。潘军给出了他的判断：第一，服务打好基础；第二，温度提升获取业主的信任；第三，正确的增值业务渗透业主的生活。
“过去彩生活在第三阶段投入了很大精力和成本，但是在第一阶段基础服务和项目阶段，投入精力比较少，导致这方面项目质量薄弱。”言下之意，过去多少有点本末倒置。
“所以，在2020年彩生活进行相应的调整，在未来我们将把业绩和满意度放到我们发展的第一位来进行讨论。”潘军指出，彩生活肯定要花一定时间和精力弥补线下的物业管理基础服务。
另一方面，花样年过去虽然是彩生活的母公司，但与彩生活之间的业务协同几乎没有。但在此次人事变动中，来自花样年控股的朱国刚加入了彩生活。潘军表示这是未来彩生活社区发展业务将会和母公司房地产开发业务更密切的协同和合作的标志。
“花样年将给予彩生活未来业务发展更多的支持。”据潘军表示，朱国刚如今在花样年专门负责在开发和社区增值服务的协同工作，像社区租售业务、社区养老业务，均由其牵头。
可以判断，彩生活要重新走回目前物业行业主要的发展方式，也是资本市场所认可的方式，即一方面有母公司业务的协同，为业绩提供部分确定性增长，另一方面，做好基础服务，为市场扩张以及由管理面积增长带来的增值服务，提供更多可能。
而为了先将发展方向掉头，彩生活舍弃了盲目扩张的模式。其在过去的一年，物业管理行业积极并购的大背景下，主动退出了900万平方米的在管面积，抛弃了部分无效、低效资产。
甚至对于如今行业整体都在收并购的潮流之中，各个物业公司都提出不低的增长目标时，彩生活则成为业内少有的表示收购只是开始，如何融合业务才是关键的企业。“彩生活未来还是以内生式增长，收并购如果有合适、优质的标的会进一步考虑。”陈新禹称。
据潘军表示，2021年，彩生活主要将以打造标杆项目，提高客户满意度、依靠多品牌策略，继续实现面积的增长以及通过薪酬改革、激励机制的改革，让一线焕发活力，通过一线服务口碑提升，实现规模的有效增长，存量增收，增量提速，逐渐恢复更有质量、更理想的增长。
以下为彩生活服务集团有限公司2020年度业绩发布会现场问答实录：
现场提问：公司从2020年开始调整改革，可否请管理层介绍一下相关成效如何？2020年公司收入有所下降，但是利润还是能维持一定的稳定，主要是什么原因，未来公司什么时候会恢复较快地增长？
潘军：彩生活在过去一年，对业务进行了深入地重新梳理，我们要重新积蓄力量，打造更好的基础，为下一步的增长积蓄力量。从企业来讲，我们无外乎谈到整个经营有几个顾虑：一是经营收入的规模；二是成本的控制；三是现金流。我将从以下几个方面回答：
第一，我们通过这次调整，对人员进行了精简，尤其是从总部下手，减少了相应总部管理成本，减少以后，提升了管理效率，增长组织的反应速度，也为未来扩张打下良好的基础。
第二，2019年，我们在资金方面遇到一定的挑战，所以2020年我们在资金回笼方面进行了强有力的调整，在过去我们是做平台输出、对外投资等等方面，投入了比较大的资金。从2020年我们开始对投资进行细致地评估，有一些不能够产生协同效应的投资，我们开始退出，同时回笼相当多一部分资金，集中精力在2021年把这部分投资，会投到更有竞争力的项目上，比如标杆项目的建立，提升客户满意度，当然也会提升资金使用效率。
关于2020年收入的下降，主要是我们对一些比较低效率项目的减少，造成了一定的收入下降，但是这部分的收入下降，同时也减少了我们的亏损，比如说有些项目在项目规模上比较小，两三万平米，因为之前在2014年-2019年有一些并购，由于分公司带来一些效益比较差的项目，我们采取比较主动的方式进行撤出，通过一线公司的努力，我们换成效益更理想的项目，这些新增长的面积会给我们带来盈利的增长。
我们净利润和规模由于优化带来的增长，比如净利润率同比反而增长1.2个百分点到15.1%，这也是充分展示我们主动调整以后，整体盈利能力反而得到增强，这些调整是为未来打下坚实的基础。为什么？我们的组织结构、组织效率得以提升，2021年有几项工作：
第一，打造标杆项目，提高客户满意度。
第二，依靠多品牌策略，继续实现面积的增长。
第三，通过薪酬改革、激励机制的改革，让一线焕发活力，通过一线服务口碑提升，实现规模的有效增长，存量增收，增量提速，逐渐恢复更有质量、更理想的增长。
现场提问：去年可以看到有非常多物业管理公司上市，不少企业估值都很高，相比彩生活管理层怎么看待这个现象，未来资本市场方面有什么计划？
陈新禹：我们非常高兴看到资本市场对物管行业的重视，对彩生活来说股价反映了资本市场对我们的看法，管理层也积极听取了各方面的意见，因此去年开始公司进行了积极的战略调整，我们看到今年的业绩已经展现出良好的势头。
彩生活作为第一家上市的物管公司，在上市五年过程中，我们发展出很多非常明显的优势，包括全国性的布局、市场化程度非常高，98%的合约管理面积来源于第三方的发展商，远远超过其他的上市公司，在整个物业服务板块我们可能是非常独特的一家。我们有与生俱来的低成本基因优势，上市的时候，大家如果细看，这点非常明显的，并且签署了互联网巨头京东和360，强强联手打造智慧社区，这些优势也不是一朝一夕可以建立起来的，也是彩生活未来发展基础的资本。
未来希望用更加实实在在的业绩，让投资人看到我们的变化，我们相信资本市场对彩生活发展将会有一个重新的认识，对彩生活市值也会有重新的评估。
现场提问：如今各大物业管理规模增长非常迅速，彩生活规模增长近两年有所放缓，在如此激烈的竞争环境当中，未来彩生活如何进行规模地增长，可否请管理层就这个问题再作一些阐述？
潘军：这两年管理规模增长有所放缓，我想主要是两个原因，一是基数比较大；二是我们在整个管理标准上进行了主动地调整。2020年现在主要的工作方向集中力量进行内部梳理，过去事业部数量比较庞大，同时我们在管理方面对于一线的支持力度不够，总部因为在做增值服务方面等等，我认为出现了一定的偏差。所以2020年主动进行管理架构优化提升，而且主动退出了一些低效益的项目。我们在收获标准方面进行调整，所以也没有进行大规模收并购业务，大家可以看到我们增长面积不多，实际上每年都有新增项目，减掉退出项目以后，当然会感觉到每年有增长，但是面积不多，在项目总数和质量方面是有调整的。
彩生活过去也经历过规模高速增长的阶段，主要是通过两方面，一是市场推广；二是收并购。对于全行业来讲都会面临调整，就是收并购以后如何吸收、转化、提升效率，而且能够产生增值服务收入，大家卖给你，其实就是要靠你来提升转化效益，对行业来讲我认为是有挑战的，彩生活应该是全行业收并购最多的，我们在上市前就完成了85家公司的并购，上市后我们又是收购了126家公司，加在一起接近200家物业公司的收入，从这个点上来讲，我相信对于全行业都是有启发的，如何提高收并购的质量，我想只有一个，就是关于精细化运营的系统建立。
当然，收并购不是目的，如何能挖掘利润空间是我们整体行业必须要完成的增长，所以经过两年的调整，我们认为当精细化管理落地以后才能够实现有质量地管理面积增长，追求质量、健康、更有价值的面积增长，这是彩生活未来要做的，而不是不顾效益盲目扩张规模。
未来关于增长方面的，我们对组织架构、管理系统和激励机制调整以后，从去年的下半年，我们已经感受到了靠市场化，一个盈利项目，一个一个层次增长，可能是未来行业拼硬功夫发展的一条正路。我们的平台也将发挥更多的支持和赋能作用，为我们一线员工提供支持，我认为这是正道，对于新委聘的扩张，我们也专门成立了业务拓展部，指标明确落实，配合多品牌战略，标杆项目打造计划，提升品牌知名度，实现真正意义上有质量的规模增长。
现场提问：彩生活平均收费价格比较低，公司在降低成本，提升利润方面有什么优势和做法？
尤琴：彩生活上市以来，就是以市场竞争来获取项目的，刚才也说到有85%的项目来自于独立的第三方开发商，为客户提供性价比高的服务，是我们安身立命的根本，也是我们最重要的竞争力。性价比高一方面体现出我们的服务的认可，另一方面也体现出我们的管理能力及经营能力。我们主要是应用科技的手段提高我们的运营效率，增强我们的经营盈利能力。
在管理方面，优化组织架构和人员架构，去年总部精简事业部合并，这方面减少成本。另外，组织架构的扁平化也更有利于企业方的统一管理，使管理更加高效。另外，根据不同地区、不同业态，我们制定了细分细化的服务方案，为不同项目客户提供标准化体验，也为本集团在全国范围内快速扩张奠定基础。通过自动化、集中化、标准化的管理体系的建立，在管理面积不断增加，在保证客户满意的前提下实现项目增效。
在科技应用方面，过往一直应用北斗七星，实现订单化地作业，去年又对平台进行二次开发和优化升级，不仅实现了各个管理服务流程的全部拆分，而且把更精准化的服务标准嵌入到系统，进一步提升了专业线业务的管理效益，另外也把我们标准切入到平台系统，使经营也更加精准。此外，我们还选定了100个重点城市进行城市深耕，在打造当地标杆项目，我们基于此对外扩张，增加项目在重点城市项目力度，优化成本效率。我们根据项目的情况、业态、价格水平，我们也制定了针对性品质提升计划和社群服务计划，通过我们子品牌以及区域品牌协同互补，形成多片、多层次、多品牌的策略，满足不同层次、不同项目的服务需求。
现场提问：我们看到在增值服务在2020年有所下降，占比有所下降，公司在增值服务战略是怎么样？刚才提到我们和京东、360一直在尝试不同领域的增值业务，目前进展是怎么样，未来有什么的发展方向？
潘军：2020年增值服务业务下降了，主要是公司对于原有的增值业务策略进行调整，减少了靠高投入、带来流量这方面的业务，并集中资源发展高质量、高回报的业务。我们把一些基于线上的，我们并不熟悉产品下架，交易频率下降了，车位受到疫情和集团战略发展调整的影响，销售数量也有下降。对于安彩华节能收入也受疫情影响，这方面有所下调，这三项业务叠加，导致增值服务是下降的，但是我认为增值服务应该有更好的一些方向来推动，而不是学习传统的互联网，我们靠烧钱产生流量、产生所谓的粘性，我认为社区服务行业、物业管理行业，我们要依靠距离的粘性来产生增值服务。
所以我们认为行业的发展应该分为三步走，第一，服务打好基础；第二，温度提升获取业主的信任；第三，正确的增值业务渗透业主的生活。按照这三步落地，过去彩生活在第三阶段投入了很大的精力和成本，但是在第一阶段基础服务和项目阶段，投入精力比较多，导致这方面项目质量薄弱。所以公司在2020年我们进行了相应地调整，在未来我们将把业绩和满意度放到我们发展的第一位来进行讨论，花一定的时间和精力弥补线下的物业管理基础服务，未来才能让后面两个板块相互促进发展。
公司对于未来增值业务和战略是这么考虑的：第一，强强联合，和京东、360互联网企业一起探索社区场景的增值，发展可持续的、有利润价值的增值业务。目前已经在智慧社区方面进行了多种尝试，比如在疫情期间，我们在京东和彩生活彩之云上推出社区疫情的智能管控平台，实时查看疫情状态，在线解决生活所需要的服务，专家在线问诊等多种结合实际社区场景的服务内容，而京东智能无人车也落地到了彩生活的社区，满足无接触式的购物需求，减少小区物业人员出门压力。
2020年6月份，彩生活和京东共同推进快递柜业务的试点落地，在这个模式下，京东服务快递柜的硬件出售，我们配合社区内快递投递和派送业务，这些合作都是我们和京东围绕社区资源的探索，是双方软硬资源结合，协同互动的结果。这次董事会进行了相应地调整，刚才我已经讲了，京东和360派出了更年轻、业务更熟悉的高管加入我们董事会，未来我相信我们在社区增值业务方面，会有更多的合作成果提前给公众。
现场提问：2020年公司债务有所回升，能否介绍一下未来公司的总体负债水平？介绍一下公司的债务情况。
陈新禹：关于公司目前的债务情况，主要是过往的融资进行收并购，特别收购万象时候留下的，过往两年，我们对债务和现金流进行优化，总债务在节点上看略有上升，主要是公司通过在境外发债，对原有的债务再融资，和年底有所重叠。公司2021年2月份已经还了一定的融资债，总体债务目前下降到近年来最低水平。
随着公司整体经营效益的优化，去年公司经营现金流净额大幅上升，超过50%，达到8.26亿，从而带动公司现金余额增长80%，达到了26.13亿元，公司已经从净债务转为净现金状况，可以说目前彩生活财务状况是近年来最良好。未来会继续优化债务结构和资金情况，充分利用境内外两个资本市场，优化人文结构，进一步降低成本。谢谢！
现场提问：去年疫情抗疫，彩生活作为头部企业，有这么大的管理面积，请管理层讲一讲在这次疫情中的一些作用。
尤琴：首先这次疫情使行业竞争更加激烈，因为在疫情防控中小小的一点表现，都可以被业主放大来看，所以做得好和不好，大家看得非常清楚，也促使这个行业的发展进一步竞争的加剧，让我们从企业的盈利模式、服务内容和产品这方面进行深入地思考，这也是物业行业第二次价值的一次发现。
彩生活在这次抗疫过程中表现还是非常亮眼的，体现的是我们快速反应和执行的能力，我们在第一时间成立了集团的防疫作战体系，对于全集团人员的调配、资金的调拨、防疫物资的采购以及防疫标准的作业体系的制定，都是第一时间得到快速制定，然后全公司所有项目同步执行落地。
所以我们所管理的一些社区的疫情防控是得到很好的控制，我们公司超过75%的项目也收到来自于政府和业主的表彰和认可。其次疫情防控也让大家进一步发现物业服务的价值，价值的发现在物管行业5-10年会产生比较深刻的影响，主要表现行业发展更加粘性，业主也认识到物业的作用，行业的纠纷会减少，我们和客户的关系、信任度、社区的温度都会得到提升，也可能会促使我们收缴率、满意度的提升。
另外，大家也看到这次防疫很多科技成果的应用，在这次防疫中也发挥了很大的作用，公司也做出了不少的创新和尝试，我们推出社区疫情智能专控平台、智能无人车、人脸识别系统，这次疫情也让物管企业充分认识到科技在物业管理当中的应用。
现场提问：现在各大物业管理公司都在跑马圈地，未来彩生活收并购方面会有什么计划，目前行业收并购的需求很大，彩生活规模比较大，目前有没有直接出售项目给第三方公司的想法？
陈新禹：这是比较热的问题，过去一段时间很多物业企业上市，首先目前业务快速扩展加上刚上市的资金比较充裕，收并购进行跑马圈地，资本市场追捧物业板块，目前在头部企业收购需求比较大，相关标的水涨船高，同时中小型物业企业上市难度也比较大，进一步催化整个产业界收并购的现象，收购只是一个开始，如何融合业务才是最大的难题，如果高价收购资产，资产与企业自身融合发展产生预期收益，这非常考验企业周转能力。
彩生活过去做了很多的收并购，经验丰富，虽然未来还是以内生式地增长，同时我们也会继续物色，如果有合适、优质的标的也会进一步考虑收并购的行为。物业企业发展未来，规模还是非常重要的优势，实际上彩生活去年进行了调整，退出900万平米的贷款面积，有利于彩生活提高管理效益，至于您提到直接出售项目给第三方公司，目前我们没有这个计划。
现场提问：在最新发布的“十四五”规划当中，物业行业提升到城市治理水平，过去一年政府也出台多项支持物业基础化、规范化的指引，管理层怎么看这个现象？有很多企业已经开始筹备城市服务运营领域，彩生活在这方面有什么样的布局？
潘军：刚才讲政府越来越重视物管行业发展，尤其是这次疫情之后，结合社区治理，政府也看到物业管理行业对于社区整体整治、治理的价值。所以这次对行业提出指引，我们专门也写了相应的两篇报道给到政府和中央相关部门，当然看到这次有彩生活推动的声音，我认为对行业发展是好事，而且对行业未来如何和政府的发展规划结合在一起，原来我们从来没有说把物业发展行业放在“十四五”规划里面，政府来评级，六次评级表明政府需要有实力的企业，更多参与到社会和社区的服务治理工作中，服务一般的在大潮里面会被淘汰。我相信这是规划和指引带来的好处。
三年前，彩生活在我的带领下，我们提出关于社区问题这样的理念，我们把社区分为温社区和热社区，随着温度的提升，我们增值业务才能逐渐落地、深耕、不断发展。物业管理距离现在来讲，我们和线上的服务比较，我认为是可以带来有温度交流的价值，如果不把线下的服务做好，我认为这部分的转化是不会发生的，所以最近我在研究一个课题，推动社区如何向有温度发展。
方法是什么？把社区最后变成和社群结合起来，社群是可以有线上线下的，也符合彩生活我们对未来社会的变化，就是中国社会经过40多年的改革开放，我认为我们现在已经进入第三个消费阶段，就是基于目的性、个性化消费的时代，而非是产量。第二阶段是品牌认知，第三阶段是个性化认知和社群的互动文化认知，这样的一个阶段。
所以彩生活一直在推动如何把我们小区的居民、业主变成真正意义上可以和我们共同打造社区生活的社群。我们不是简单服务管理，我们要把社区维度不断推进，往上走，把小区变成社区，从社区变成热社区，也就是成为我们的社区，彩生活在过往3年一直在推动物业行业，在彩生活推动下，今年首届社区大会也将正式举行，表明了政府对彩生活工作的认同，关于城市服务，在经济发展整体大背景下，我刚才讲了，我们现在在推动社区发展，社区是“细胞”，城市是“细胞群”甚至是更能产生组织效能的“细胞群组织”，未来和社区的互动方面，城市服务也是我们必然要关注的，为什么？传统的城市服务在传统的组织管理下面，彩生活认为效率拉升空间是比较大的，它的服务在我们看来是一个2G的，我们在分析市场结构的时候，无外乎三点，在互联网里面叫2C、2B、2G，城市服务就是2G的服务，通过这个部分来讲，当我们把末端需求反映到干网需求的时候，我认为会更精准，而且把整个智慧城市、智慧社区、智慧家居才能整个一条线打通，实现我们提的未来生活老百姓智慧生活，为这些需求的满足打造基础。
所以城市服务与社区服务之间是有相通之处的，但是我刚才讲了也有不足，但是两者相辅相成，它的业务和社区之间是有着密切关联的，但是由于服务的对象不同，我刚才讲了一个服务的是业主2C，一个服务政府2G的，从这方面来讲，彩生活已经关注到这一点，而且我们会结合自身的发展需求做相应的解决方案。
