编者按：8月6-9日，2019博鳌房地产论坛将在海南继续举办。连续十九年的持之以恒，造就了一个属于房地产全行业的年度盛会，此间传奇还在继续。
每一年博鳌房地产论坛，我们都在寻找中国地产商业领袖们的独特故事与视野，寻找引领中国地产创新与发展的力量。
当他们的故事放置于中国房地产宏大背景时，我们将拥有全新路径与模式，可以观察、记录和解读中国的房地产行业。
香港铜锣湾崇光百货正门前的斑马线，或许可以和纽约时代广场一样，称得上是世界上最著名也最繁忙的交通路口。
这个路口不但经常出现在香港TVB的电视剧中，而且不管假日与否，都是人来人往、车水马龙的景象。
从路口往维港海边方向走去，百米左右的距离，人已经渐渐变少，一般游客是不会走到这边来的。
2016年，来自纽约的联合办公品牌WeWork将落地香港的第一站选在了这里，打包了一栋全新写字楼TOWER535里面的八层。
仅仅三年之后，WeWork在香港开业的办公空间已经有9个物业，从香港到九龙，大多围绕着维港两岸。
本土化思考
按照约定的时间来到TOWER53520层，电梯外并没有特别显眼的指示标志，随意推开身边的一扇门，里面像是一个正在营业的美式咖啡厅，两个系着围裙的咖啡师正在吧台后面忙碌着，外面是正排着长队的年轻人，有不同的肤色，明显来自全球各地。
稍远一点的落地玻璃窗外，是平静的海面，下午耀眼的阳光散落进来，几张大书桌旁零散地坐着几个正在用电脑的人。
这样休闲、随意到并不太像办公氛围的公共空间，是全世界每个WeWork都有的标配之一。
WeWork的同事很快走了过来，她简单介绍了一下眼前的环境，然后重点介绍了细节的打造。
整个公共空间的基础颜色是墨绿色，不管是沙发、咖啡吧台，还是会议室里的椅子，这种颜色随处可见，而这也是直到现在还在运营的天星小轮的代表色。
另外，沙发的造型也是按照天星小轮标志性的座椅样式特别定制的。在可以容纳两个人相向而坐的小隔间里，墙纸的图案是香港以前的电车车票，这也是请设计师定制印刷的。
这就是随后采访中，WeWork大中华区战略拓展董事总经理魏杰所说的本地化的方式之一。
自2010年在纽约开设第一家WeWork办公空间以来，这家公司似乎从未将发展的范围拘泥于纽约或者美国，而是将眼光对准了全世界的热点城市。
作为现在世界上最重要的经济大国之一，中国的一线城市以及香港自然也在WeWork的布局版图上。
如何做好本地化，或许是WeWork在中国发展过程中需要面对和解决的功课。
魏杰认为，这其实包含了两个方面的问题，一是跨国企业如何在中国这么大的市场取得成功，二是自己的产品和本地需求结合。
办公空间装饰和本地文化相结合只是其中一个方面，其实上，WeWork在这方面的要求更为细致。
比如，上海的WeWork不仅呈现上海的特色，而且要对应到所在街道、马路的历史。
魏杰表示，这些特色化的定制产品成本不是很多，但从用心程度上，可以说花费了许多心思。
WeWork在中国的员工98%是本地人才，战略伙伴方面也有专门针对中国市场的投资者和战略伙伴，包括中国非常著名的弘毅资本，在房地产方面跟远洋集团、中海地产都是长期战略伙伴。
此外，在WeWork自主研发的APP上，为中国单独开发了专门面向中国会员的、更加符合中国习惯的APP。
“这不仅仅是中英文界面的问题，而是从使用习惯的角度，更加类似微信的使用模式。”魏杰拿过手机进入APP，对着我们展示。
至于第二个问题，魏杰强调，进入中国不是只服务金字塔尖上的人，而是服务普罗大众的，希望把一个更好的服务、更好的空间带给中国的年轻人。
“我们希望给年轻人一个更加开放的环境，刺激他们的工作热情。而且我们很多透明的设施，其实也帮助年轻人互相有同辈压力，你感受到别人很努力地工作，自己都不好意思玩手机。”
全球社区
2015年是中国联合办公的“元年”，通过双创的引领和资本的助推，中国共享办公行业飞速发展，数量从50家发展到了2300家。
2016年，WeWork正式宣布进入中国市场，欲在中国共享市场分一块蛋糕。
据不完全统计显示，截至2019年，在中国的联合办公品牌已经接近400家，然而真正知名、占据了一定市场份额的寥寥。
作为最知名的一家全球联合办公品牌，WeWork亦称为国内不少意欲在这个行业发展的品牌关注、学习、模仿的对方。
对此，魏杰的态度颇为坦然，一方面，他表示如果创业的产品无法引起其他人关注或者模仿，或许证明这个产品是无法打动别人的。
另一方面，魏杰也认为WeWork和国内的联合办公品牌其实有着根本性的不同。
不管是独立进行联合办公业务的公司，还是房企旗下的联合办公共业务，在内地，绝大多数企业进军此板块，是看中了未来的存量市场以进行布局，而有的则是为了解决办公楼空置的问题。
但魏杰指出，WeWork的初心是要打造一个全球社区，帮助会员在社区里面实现他们的价值，英文是“Makealife，notjustaliving”，不是来这儿就是打工，挣一口饭钱的。
因此，WeWork并不把国内这些联合办公品牌视作竞争对手，因为“面向的受众群体跟我们有很大不同，他们提供的产品和服务跟我们也有很大的不同。”
WeWork的竞争对手是传统的写字楼租赁业态，因为他们瞄准的市场是比联合办公更大的办公需求，所以怎么在传统写字楼上班的人弄到WeWork去办公，才是更重要的考验。
魏杰在采访中多次提及的“社区平台”，或许是其最大的砝码。
所谓“平台”，其实可以从两个方面来理解，一是有形的平台，一个是无形的平台。
有形的平台指的是WeWork投入了不少资金开发的管理程序。在这里，不但WeWork的管理人员可以看到全球每一个办公场地里会议室的使用情况、每一个筹建中项目的每日进度，WeWork的会员也可以在这里进行相关的预约、投诉或者建议，后台会即时判断哪些需要反馈到总部进行集中处理，而哪些需要当地的管理层立即解决。
无形的平台指的是发展到现在，在办公场所之外还提供的其他服务，其中，现在在中国有意落地并大力推广的是WeLive和WeGrow。
魏杰表示，WeLive跟WeWork是有机结合的，再加上WeGrow，就是三角关系，主要包括工作、生活和成长三个方面。
具体而言，WeLive类似国内现在另一个热门产品长租公寓，计划打造一个青年社区，但运营逻辑更倾向WeWork。
而WeGrow所代表的共同成长在美国已经开始了，包括成年人的教育和学龄前儿童的教育两部分。
“如果幼儿园、托儿所放暑假了，我们愿意去寻找一些在北京、上海、深圳里城市声誉非常好的运营者，可以把WeWork空间拿部分出来。比如分几个会议室出来，让运营者帮着会员解决暑期日托的问题。”魏杰指了指采访所在的会议室场地。
或许是在一个开放、年轻的公司工作，魏杰在香港办公似乎也没有固定的办公室或办公桌，而是找了一个没人使用的会议室，一台笔记本电脑，一部手机，工作随时随地就这样开始了。
至于成年人的教育，魏杰称目前WeWork在美国的尝试主要是帮助成人学编程，所以现在在国内也正寻找合适的合作伙伴，比如已经有编程学校的师资力量，已经有合适的许可，这样可以把美国的经验带过来，也可以跟美国的编程学校合作，在WeWork空间里面给提供运营场所。
从工作领域出发，WeWork看起来是瞄准了会员们其他有需求的领域——居住和教育。不过，这两块在中国仍在寻找合适的机会，尚未落地。
“我们是非常谨慎的一家企业，做什么东西都会前前后后想清楚了，然后才会以一个合适的时机、合适的方式，跟合适的战略伙伴一起进来。”看来，在短时间里，WeWork仍然是在内地最主要扩张途径。
以下为观点地产新媒体对WeWork大中华区战略拓展董事总经理魏杰先生的采访实录：
观点地产新媒体：WeWork今年第二季度的业绩增幅跟第一季度相比是更高还是更低？
魏杰：我们在全球积极发展，亚洲是我们全球发展的一个亮点，中国又是亚洲非常明显的一个亮点。
增长指的是各方面，我们更强调的是质量，不会为了追求一个单一的维度，比如说开店的面积，或者增加的会员数，或者毛收入，我们不会追求任何单一的方面。
跟其它的很多企业不一样的地方在于，我们虽然是一个有接近10年历史的企业，但其实我们还是初创企业，不忘初心在我们每个人DNA里面。
我们有一个非常强的特点，就是我们是一个使命感特别强的公司，就是打造一个全球社区，帮助我们的会员在社区里面实现他们的价值，英文是“Makealife，notjustaliving”，不是来这儿就是打工，挣一口饭钱的。
观点地产新媒体：这是不是WeWork和国内做共享办公的不同？
魏杰：这个DNA是不一样的，本来大家生出来就不是同样的。
我们2010年在纽约成立的时候是一个做共享办公的，从2012年开始，我们已经在非常快速地拓展业务，拓展全球网络的规模，拓展服务，所以我们从2012年开始已经抛弃了所谓的联合办公或者共享办公，那时候已经开始用物理空间，作为提供服务的平台和载体，会员在这儿享受的更多的是我们提供的各种服务，打造的社区环境。
从2018年开始，我们从服务平台进一步又衍生成人性化的、更加全面的生态系统，开始有越来越多的线上线下的结合，平台拓展到不仅仅是在自己的业务领域内，同时也帮个人跟其他的会员有越来越经常、越来越方便的接触，帮助互相之间达成业务关系，互相做生意。
这些是我们业务的演进，我们从2012年开始已经是抛弃了纯的联合办公或者共享办公。
观点地产新媒体：您会不会把国内的联合办公当成竞争对手？
魏杰：我觉得不会，因为他们面向的受众群体跟我们有很大不同，他们提供的产品和服务跟我们也有很大的不同。
我们所处的是办公市场，不只是办公市场里面的联合办公或者共享办公市场。办公市场的规模是非常大的，在这个市场里面一定会有千千万万个不同的运营者、千千万万个不同的业态，我们不觉得一家或者一个业态会取代所有其它的。
对我们而言，这个市场最大的竞争是来自于传统业态。
传统业态就是传统的租务管理模式，把一个大楼每层分成4大块或者是8大块，按照3年或者5年对外出租。
对我们而言，市场竞争来自于怎么样能够逐步的用我们的全球社区，去打动生活在旧时代的业主或者租客。
观点地产新媒体：很多国内企业把WeWork作为学习的对象，您认为最值得其他企业学习的是什么地方？
魏杰：如果去创业，做了一个自认为很好的东西，但没有人去模仿，就应该停下来想一想这个东西做得对不对，有没有市场，是不是真的是打动别人的一个产品。
其实不仅仅是中国，在世界各地都有很多人模仿我们，这恰恰也说明我们做的东西有非常大市场。
我们不觉得现在市场上有人真的像我们一样打造了一个全球的社区平台，有人用我们这样的投入打造了一个技术平台，用全数字化、大数据集成的方式去设计每一栋楼，然后去管理每一栋楼的运营，全世界没有任何一家在模仿这一块。
大家模仿的是我们在单个楼里面的设计，但这是我们2012年开始就已经在做的空间即服务的概念，单个楼的设计只不过是我们服务的一个载体。
对科技企业来讲，其实最重要的是全球平台的规模、全球的试错能力和成本。试错的成本越低，演进的速度就越快，企业就永远是站在最前面。
为什么谷歌、Facebook、亚马逊、Netflix这些公司很值钱？就是因为他们有一个全球大平台，就代表着他们可以一直领先地往前走。
我们在地产科技领域的全球平台是独一无二的，没有人有这样一个平台，我们今天在上海开业的已经有45个点。
观点地产新媒体：谷歌、亚马逊都因为无法适应本土化而退出中国，WeWork如何更好地做到本地化的落地？
魏杰：我觉得这其实是两个方面的问题，一个是跨国企业如何在中国这么大的市场取得成功，一个是我们自己的产品本地化和本地的需求结合。
第一个问题，分为两个方面，一是我们这家公司从DNA来说，从本质上来说，从第一天就是非常OpenMind的文化，而不是传统的美国企业。
我们从2015年开始进行国际拓展，首先到了英国，然后到以色列，之后马上就到了中国。
对中国从一开始的承诺就非常坚决，因为我们是要打造一个全球的社区，好像今天的星巴克一样，星巴克在上海开店的体量是纽约的3倍，它服务的是几千年没有人喝咖啡的地方，但是星巴克很成功，我觉得可以在星巴克身上学到很多东西，所以我们在进入中国的时候进行了大量的思考和调研。
现在中国的员工98%是本地人才，战略伙伴方面也有专门针对中国市场的投资者和战略伙伴，包括中国非常著名的弘毅资本，我们在房地产方面跟远洋集团、中海地产，跟几个大的寿险公司都是长期的战略伙伴。
从技术平台、产品方面，我们有一个全球的WeWorkAPP，在中国单独开发了专门面向中国会员的，更加符合中国习惯的APP，这不仅仅是中英文界面的问题，而是从使用习惯的角度，更加类似微信的使用模式。另外我们在微信上的小程序也做得非常好，所以我们的技术平台也做了大量的本地化。
在办公的空间上，我们其实在寻求把全世界最流行的、最基于人性的东西跟本地的文化相结合，我们在每个地方都会有一个对应本地文化的标志，不仅仅是上海办公室对应上海文化，而是上海马当路的点要对应马当路的历史。
第二个问题，我们怎么能够让中国的会员感到亲切、感到愿意在这儿办公，而不是觉得好像进了一个格调特别高的地方，但不适合我，这是我们在中国一定要做到的。
我们进了中国不是只服务金字塔尖上的人，我们是来服务普罗大众的，我们希望把一个更好的服务、更好的空间带给中国的年轻人。
观点地产新媒体：WeWork希望吸引特定的人群，还是希望各种人都可以进来？
魏杰：我们的全球社区打造就是希望各种人都进来，希望各种人在不同的行业、在不同规格的公司，能够互相之间形成做生意的机会，希望他们互相能够从对方身上学到东西。
我们在2010年起家的时候，确实有很多搞文创的、个人创业的，到后来越来越多的是大企业，包括全球财富500强的企业，开始越来越多的把他们的单个业务部门，或者在世界各地的工作团队放到我们的工作场所来。
我们做过一个非常有意思的统计，发现WeWork开的地方通常会把本来不在这个地方办公的人吸引到过来，因为我们的办公环境可以非常方便地解决很多公司最基本的一些需求。
观点地产新媒体：您现在负责WeWork在大中华区的拓展，还负责WeLive业务的拓展吗？
魏杰：是的，WeLive跟WeWork是有机结合的，我们还有一个业务叫WeGrow，现在是一个三角关系，包括工作、生活和成长。但是我们主要的业务收入，绝大部分还是来自于WeWork这个核心业务。
WeLive从根上跟WeWork的本质是差不多的，我们要打造一个青年社区，是以社区运营为核心的居住环境，这跟国内很多长租公寓不一样，国内很多长租公寓是干干净净地做出来，希望能够在价格上覆盖运营成本，但可能在折旧摊销上并不能覆盖资产的持有成本，所以我也不知道国内的那些长租公寓接下来的命运怎么样。
观点地产新媒体：WeLive和WeGrow这两个业务接下来在中国内地的发展目标和计划是怎么样的？
魏杰：我们也在寻找机会，其实我们是非常谨慎的一家企业，做什么东西都会前前后后想清楚了，然后才会以一个合适的时机、合适的方式，跟合适的战略伙伴一起进来。
观点地产新媒体：很多人都觉得共享办公或者WeWork这种模式是烧钱很快，回报很慢，您觉得呢？
魏杰：我们的钱花在拓展全球的平台方面。
我们背后都是有技术平台的，任何一个会员有需求都是在我们的APP上反馈，反馈之后APP自动分流，哪些回到美国总部技术处理，哪些是在当地处理。
烧钱那个业务叫B2VC，就是用补贴去买客户，不断地通过融资，用投资者的钱去抢占市场份额。
我觉得在我们这个行业这种是不适用的，因为这是一个巨大的办公市场，这个市场是无限大的，没有一个人有垄断性的优势，把钱都烧没了也没有市场的优势，还是要精心打造自己到底是干什么的，弄明白给会员到底提供的是什么服务。
